09 Fev 2024

Empresas familiares são a maior força da economia portuguesa

As empresas familiares representam a maioria do tecido empresarial em Portugal, com um peso entre 60% e 70% do PIB. Vão desde pequenas empresas aos maiores grupos económicos de Portugal.

As empresas familiares representam a maioria do tecido empresarial, de um modo geral, e também em Portugal, correspondendo a cerca de 75% do tecido empresarial do país. "Em todos os países, a maioria das empresas são de natureza familiar", sendo que no caso de Portugal "o impacto no produto interno bruto é de cerca de 60 a 70%, portanto, é a maior força económica na economia portuguesa", começou por caracterizar Peter Villax, presidente da Associação de Empresas Familiares (AEF), na abertura da talk "A governação nas empresas familiares - Que regras para a sucessão, gestão de conflitos e profissionalização?", promovida pela iniciativa Negócios Sustentabilidade 20|30.

Professora e Investigadora na Católica Lisbon School, doutorada pela Nova SBE com especialização em empresas familiares
Liliana Dinis, doutorada pela Nova SBE com especialização em empresas familiares, sublinhou, por sua vez, que as empresas familiares têm "uma força secreta" que é atravessarem gerações. "As empresas familiares, quando são criadas, têm uma perspetiva de legado e isso muda tudo porque muda a unidade de tempo. Há muitos investimentos, muitos negócios, muitos planos estratégicos que são pensados ao nível de gerações." Para a também professora e investigadora na Católica Lisbon School, esta condição "muda a disposição para aceitar risco, porque temos mais tempo para esperar pelo retorno do investimento e, como tal, também muda a relação com os vários ‘stakeholders’, porque o sistema de valores que é implementado da família proprietária tem uma continuidade e isso oferece uma estabilidade e uma identidade muito próprias e que podem ser uma força".
 
Nuno Carvalhinha, presidente da Associação Nacional das Pequenas e Médias Empresas (ANPME), frisou também o peso das empresas familiares (75% do tecido empresarial), mas sublinhou que "existe o conceito errado de que uma empresa familiar é uma pequena empresa. Uma empresa familiar pode ser uma grande empresa, e Portugal é o exemplo disso. Os grandes grupos económicos portugueses são empresas familiares, como a Corticeira Amorim, a Jerónimo Martins, a Sonae, o Grupo Nabeiro, etc." Por isso, desmistificou que "o conceito de empresa familiar não tem tanto a ver com a sua dimensão, mas sim com quem tem a propriedade e o controlo direto dessa empresa", acrescentou. Na União Europeia, no que respeita a grandes empresas de capital aberto, é considerada uma empresa familiar quando pelo menos 25% do capital está nas mãos de uma família.

O presidente da ANPME salientou ainda que nas empresas familiares existe a "profecia das três gerações", ou seja, "nas empresas familiares, da primeira para a segunda geração, só 32% é que conseguem fazer a transposição. E da segunda para a terceira só aproximadamente 12%." Isto acontece porque "ou a empresa morre ou deixou de ser detida por uma família e passou a ser detida por um conjunto de acionistas e, portanto, já não existe uma família que tenha o controlo sobre a empresa. Para a quarta geração, só 4% das empresas é que conseguem fazer essa passagem."
 
Tendo em conta todo o legado de uma empresa familiar, José Germano de Sousa, presidente e diretor científico coordenador da Germano de Sousa, referiu, por isso, que "não vender uma empresa é uma responsabilidade". E exemplificou com o papel que a empresa que lidera tem na sociedade: "Temos de ter consciência de que nós somos um grupo laboratorial com 1.650 colaboradores, mais de 530 postos no país. Estamos muito próximos das pessoas e a responsabilidade social aqui é fulcral."

Desafios e oportunidades

Dada a sua estrutura, as empresas familiares enfrentam desafios e oportunidades diferentes das outras organizações. Liliana Dinis salientou que "uma das grandes vantagens é a proximidade do poder de decisão e isso torna todo o processo muito mais rápido do que em empresas não familiares". Quanto a desafios, a investigadora aponta algumas dificuldades na governação. "Principalmente a primeira geração tem alguma dificuldade em criar sistemas de ‘governance’. Ao não fazer isso, não está a criar uma estrutura, não está a reduzir a incerteza e está a potenciar conflitos nas gerações seguintes e isso pode pôr em causa todo o trabalho que foi feito. Por outro lado, se este trabalho de ‘governance’ for feito desde o início, então há uma identidade que se mantém e há um fio condutor ao longo das várias gerações", assinalou.

Já para Nuno Carvalhinha, estar perto da tomada de decisão não é propriamente a maior vantagem de uma empresa familiar. Na medida em que há grandes grupos económicos que são empresas familiares, o presidente da ANPME defende que a vantagem das empresas familiares está na sua estabilidade. "Têm uma cultura de família, têm uma tradição, portanto, têm uma estabilidade. Para os ‘stakeholders’ e para os investidores isso é importante". No que toca a desvantagens, Nuno Carvalhinha apontou que "normalmente as empresas familiares, quando não preparam bem o seu plano de sucessão, tendem a designar logo aquele que será o sucessor. É o filho, mas poderá esse filho não ser a pessoa indicada para ser o administrador daquela empresa familiar e isso traz desconfiança por parte do consumidor, dos clientes, dos fornecedores, dos investidores". Outra desvantagem, apontou, passa por "nas empresas de menor dimensão o administrador concentra em si todos os atos de gestão e resiste um pouco à inovação".

Peter Villax apontou também a governação como um aspeto fundamental nas empresas familiares. "A governação é absolutamente essencial, mas tem a ver também com a sua dimensão", referindo que nas empresas de pouca dimensão isso não é tão basilar. Já nas empresas que passam para uma nova geração, o presidente da Associação de Empresas Familiares destaca o papel do fundador. "O fundador é que deve lançar as bases dos modelos de governação da sua família." Ou seja, "todos os documentos que fazemos, protocolos familiares, constituições familiares, é fundamental que tenham tido origem no fundador, porque depois há uma aceitação de todas as normas, princípios e regras que foram determinados pelo fundador. A governação tem a ver com a continuidade da empresa", acrescenta.

A profissionalização da empresa é uma das maiores tarefas que se impõem a uma empresa à medida que ela vai crescendo. Com o "embrião da empresa" quase a fazer 50 anos, a empresa Germano de Sousa funciona em modo de liderança partilhada, de modo que "quando a liderança sair, não se crie um vazio". No entanto, com vários descendentes herdeiros desta empresa familiar, Germano de Sousa destaca a sua "educação aberta para fazerem o que gostarem de forma diversificada". "Eu não sou obcecado e não gostava de ter os seis netos médicos especialistas em laboratório", revelando, no entanto, que "já existe alguma curiosidade" pela empresa.

O peso de um nome

O nome de uma família é um ativo que estas empresas também têm de gerir, e não apenas os ganhos económicos. Segundo Liliana Dinis, "se houver alguma coisa que possa ser mais atrativa financeiramente, mas puser em causa a reputação, o nome da minha família, é o meu nome que está na porta, por isso, não vou querer". E acrescentou que "a investigação nos mostra que as empresas familiares sentem mais pressão para serem bons cidadãos exatamente porque o nome tem um peso".
 
Peter Villax corroborou, referindo que "se a empresa vai bem, o nível de consideração pela família também é elevado". E exemplificou com o caso Espírito Santo, para mostrar como o nome e a reputação de uma família estão associados ao desempenho de uma empresa: "Quando acontece um desastre, como foi o caso do Banco Espírito Santo, isso é um acontecimento gravíssimo para as empresas familiares, porque era uma família que gozava de um prestígio enorme em Portugal e que, devido às ações de uma pessoa, essa família muito grande, de cerca de 400 pessoas, perdeu o bom nome que tinha. Portanto, isto foi gravíssimo não só para a instituição, não só para os seus investidores, os seus depositantes, que perderam as suas poupanças, mas também para a família."

A escolha da sucessão deve, assim, ser muito criteriosa, pois está muito mais em causa do que a sobrevivência de um negócio. Para a empresa progredir, diz Nuno Carvalhinha, "é importante ter um protocolo familiar" com preocupações de trabalho, propriedade e sucessão, que estabelecem, entre outras normas, o perfil do CEO sucessor. Este, ao não se encontrar dentro da família, poderá ter de vir de fora, mantendo o controlo da empresa dentro da família.

Fonte: In, AICEP
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